Företagsfusioner misslyckas i mer än två fall av tre. Marknadsandelar försvinner och nyckelpersoner hoppar av. ABB och Pharmacia är exempel på företag som lockats av alltför snabba klipp. Företag som växer steg för steg av egen kraft, som Ikea och H&M, maximerar framgångschanserna. Det visar en undersökning som professor Christian Berggren gjort för TCO. De företag som misslyckats kapitalt har glömt bort att det är arbete, kunskap, innovationer och aktivt ägande som är basen, skriver han tillsammans med TCO:s chefsekonom Roland Spånt och samhällspolitiska chef Roger Mörtvik samt Nils-Åke Carlsson, chefsekonom på Sif.

Under århundraden trodde många på möjligheten att hitta den magiska formel som skulle göra guld av sand. Under senare år har delar av det svenska näringslivet däremot lyckats med konststycket att göra det motsatta - sand av guld.

De senaste åren har varit rika på bubblor som brustit. Hyllade företag och företagsledare har kraschlandat. Fondspararna har förlorat runt 400 miljarder. AP-fonderna, som förvaltar en stor del av våra pensionspengar, har förlorat över 100 miljarder kronor på börsen. I denna tid av häftiga förändringar borde det vara läge för eftertanke, för att ställa de obehagliga frågorna och för att ta långsiktigt ansvar.

Hösten 2001 granskade till exempel den ansedda tidningen Financial Times bolagsstyrelsen i det brittiska telekomföretaget Marconi, som hade rasat med 98 procent och stod på ruinens brant. Tidningen drog en enkel slutsats: Lita aldrig på en styrelse uppsminkad med markiser och baronessor. De vågar aldrig ställa frågor som skulle kunna avslöja deras okunnighet.

Men det är när frågorna inte ställs som riskerna snabbt ökar. Hur kunde alla vara så ense om det nya pensionssystemet _ och ändå misslyckas så katastrofalt, undrar tidningen Affärsvärlden i en artikel. Att ingen vågar ställa de svåra frågorna är inte ett tecken på att svaren är tillfredsställande.

Bra företagsklimat är nödvändigt för att hålla uppe en god ekonomisk tillväxt. En rad jämförelser och rankningar de senaste åren visar också att Sverige har relativt goda förutsättningar för företagande och ekonomisk tillväxt. Ändå gick mycket så fel under ett antal år. Fel som kommer att belasta svenska löntagare och pensioner decennier framöver. Vad var det som hände?

När Continental lade ned sin däckproduktion i Gislaved var det till exempel inte på grund av att svenska löner var för höga, eller på grund av att produktionen var för lågkvalificerad. Företaget behöll samtidigt sina anläggningar i Tyskland där produktionskostnaderna var högre. Nedläggningen i Gislaved kom sig i själva verket av att ägarna inte prioriterade ansvaret att investera i Småland.

Vad var det som gjorde att näringslivet i flertalet fall kunde skapa uthålliga värden och i andra fall så drastiskt förstöra redan skapade värden?

Vi hävdar att bristande uthållighet bland företagsledningar och orimliga belöningssystem har medverkat till att svenska företag har lyckats med konststycket att göra sand av guld. Alltför många företagsledningar har tjusats av lockelsen i alltför snabbt växande, av dramatiska utspel och av att belöna sig själva vida långt över vad som varit rimligt och befogat.

Inte sällan har dessa felaktiga omstruktureringar och misslyckade fusioner aktivt drivits på av så kallade "corporate finance-bolag" i form av investmentbanker och mäklarfirmor som ofta varit de enda vinnarna på affärerna.

Att som vi gör hävda att arbete, kunskap, innovationer och ägande tillsammans kan skapa välstånd må låta trivialt, men det måste tyvärr upprepas. Det handlar då om långsiktigt arbete, om verksamhetsbaserad kunskap, om behovsinriktade innovationer och inte minst om krävande och kunnigt ägande. Det får dessutom en del påtagliga konsekvenser.

Granskar man fyra av flaggskeppen i svenskt företagande under nittiotalet, ABB och Pharmacia respektive Ikea och H&M, hittar vi två helt olika skolor. I det förra fallet företag som försökt växa genom fusioner och uppköp, i det andra företag som vuxit steg för steg i den takt som varit befogad, och efter en uthållig strategi.

ABB och Pharmacia satsade hårt på att växa snabbt, på snabba affärer och snabba förändringar. Under perioden 1993-1996 misslyckades två av tre internationella storfusioner. Ofta leder storfusioner till markant lägre sammanlagda marknadsandelar.

Men inte bara ABB och Pharmacia misslyckades med samma koncept. Trygg-Hansa gjorde miljardförluster på köpet av amerikanska Home. Stora Enso tvingades skriva ned värdet av det uppköpta Consolidated Papers med över tio miljarder. Listan kan göras lång men präglas genomgående av en stark övertro på att det är kapital som genererar värde och tillväxt - inte kunskap och arbete.

I morgon presenterar TCO en ekonomisk tillväxtrapport där professor Christian Berggren granskat företagsstrategier och värdeskapande. Analysen är avslöjande.

De företag som misslyckats kapitalt har ofta glömt bort det basala att det är arbete, kunskap, innovationer och aktivt ägande som är basen för välstånd och företagande. Inte dramatiska gester, smarta börsplaceringar, fusioner och fondkapitalistisk indexjakt. De företag som lyckats bäst, till exempel Ikea och H&M har alla växt av egen kraft - organiskt. Detta måste vi i de fackliga organisationerna ta till oss och beakta.

Vi kan dra några centrala slutsatser av rapporten:
· Företag som växer av egen kraft är mindre medialt intressanta men betydligt säkrare och ofta lönsammare för ägarna än storfusioner. Företag med uthållig och lönsam expansionsförmåga växer främst organiskt. Det gäller också för svenska företag i USA. Organiska växare minimerar riskerna och maximerar framgångschanserna.

* Fusioner misslyckas i mer än två fall av tre. Marknadsandelar krymper, nyckelpersoner hoppar av, framgångsrika innovationer hämmas av interna motsättningar. I stället för genväg är det en senväg till tillväxt. Storförvärven blir storförluster.

* De säkraste vinnarna vid storfusionerna har varit de som drivit på processen: Investmentbanker, fondmäklare och bonusbelönade företagsledare. Finansbranschen driver på för ständigt nya så kallade företagsaffärer. Låt dem inte sätta dagordningen och styra styrelserna. Sätt riskpremier på förvärvs- och fusionsplaner, kräv fram alternativplaner!

* Nya affärsidéer behöver beställare och kunder för att utvecklas tillsammans med dem. Riskkapitalister som drömmer om att ösa in pengar och sedan snabbt säljer av, förstör lovande nyföretag. Rikligt riskkapital kan inte ersätta tid för att bygga kunskap, kostnadskontroll för effektivitet, och minst av allt: det kan aldrig ersätta krävande men tålmodiga kunder och kompetenta medarbetare.

* Stora aktiekursbaserade incitamentsprogram till företagsledningar snedvrider synen på värdeskapande och belönar fel handlingar, kortsiktig kursuppgång i stället för uthållig tillväxt. "Vi har skapat ett system i företagen som ger väldiga incitament för dåligt uppförande" (Paul Krugman). Kompensationskommittéer döljer problemet. Ägarinstitutionerna måste bli mer aktiva och långsiktiga i sitt agerande.

* PPM-valet desinformerade. Mer arbete, inte fler aktieplaceringar, säkrar pensioner. Enskilda personer kan göra aktieklipp, aldrig ett helt folk. PPM-valet missledde svenskarna att smarta börsplaceringar skulle ge guldkantad pension. Kvalitet för framtidens pensionärer kräver mer arbete, inte mer aktiehandel.

Företag flyttar ut och säljs ut snabbare i Sverige än någon annanstans i Europa. Sverige hamnar i utkanten vid omstruktureringar och strategiska framtidssatsningar. Orsaken är inte ett dåligt näringsklimat utan oengagerade ägare. Ägarföreträdarna behöver bygga kompetens och system för en aktiv dialog kring företagens strategi och investeringar samt förmåga att aktivt ifrågasätta finansindustrins propåer och modetrender. Lönesumman i Sverige är avgörande för framtida pensioner. Pensionsfonderna bör bidra till dess tillväxt.

Christian Berggren
Professor i industriell organisation
Roland Spånt
Chefsekonom TCO
Roger Mörtvik
Samhällspolitisk chef TCO
Nils-Åke Carlsson

Dagens Nyheter
Copyright