Molins kritik riktas mot att många företagsledare tillskriver sig själva en central roll i att forma verksamhetens kultur. Kritiken är olycklig, men synliggör samtidigt en allvarlig brist i förståelsen för verksamhetskulturer.
   Ett vanligt problem är att kulturen betraktas som ett avgränsat fenomen (och så har vi kulturen….) som kan hanteras och förändras som sådant. Men kulturen är en produkt av allt som verksamheten består av: strukturer, system, kunder etcetera. Kulturen tar sig uttryck i åsikter, tankar och handlingar hos människorna i organisationen. Ska kulturen förändras krävs att man förändrar de förhållanden som skapar kulturen.
   En stark kultur är förknippad med effektivitet. Vikten av att kulturen överensstämmer med företagets mål understryks av Gunnila Masreliz-Steen.
   Framgångsrik kulturutveckling handlar om att identifiera och förändra de förhållanden som påverkar effektiviteten. Vill man till exempel förstärka dimensioner av kulturen som kollegialitet och samverkan. kan områden som ansvarsstruktur och individuella belöningssystem vara viktiga.
   Endast i de fall då ledningen aktivt, driver på utvecklingen, skapas förutsättningar för förändringar som kan bestå över tiden. Ledarskapet och den ideologi som det representerar är ytterst centralt. Det handlar om att bevara centrala värderingar parallellt med att förändringar stimuleras. 
   Företagets övergripande strategi och mål måste tydliggöras. I sin artikel associerar Björn Molin detta ledarskap med upphöjd despotism, och delar ut en uppmaning åt näringslivets ledare att överlåta verksamhetskulturen och dess utveckling till medarbetarna.
   Det bör understrykas att kulturen som sådan inte är ett ledningsinstrument, utan snarare ett kvitto på hur verksamheten leds och drivs. Initiativ att förändra kulturen kommer från ledningen och ska involvera medarbetarna för att kunna lyckas, men inte födas hos dem!